Muchas veces hemos escuchado que la confianza es como un cristal. Una vez que se rompe, es posible unir los pedazos, pero las grietas quedan a la vista y recuerdan que algo se quebró. Con las instituciones ocurre algo parecido. Las grietas no desaparecen con declaraciones ni con protocolos; se reparan con tiempo, coherencia y liderazgos capaces de sostener decisiones difíciles.

En Chile, varias instituciones han vivido durante los últimos años ese proceso de desgaste. La confianza pública se ha vuelto más exigente, menos paciente con el error y mucho más sensible frente a cualquier señal de abuso, privilegio, falta de consecuencia o distancia con la ciudadanía. Por eso, cuando el Poder Judicial enfrenta cuestionamientos, lo que se pone a prueba no es solo la resolución de casos puntuales, sino su capacidad de mostrar que los estándares que exige hacia afuera son los mismos que aplica hacia adentro.

En ese escenario, la Corte Suprema ha quedado en el centro de una tensión incómoda. Las investigaciones por licencias médicas, los sumarios administrativos, las diferencias de criterios disciplinarios y los conflictos internos han abierto un debate que excede una controversia administrativa. La pregunta de fondo no es solo cuál sanción corresponde en cada situación, sino cómo responde una institución como la Corte cuando la ciudadanía espera transparencia, responsabilidad y consecuencia.

Es en ese marco en el que la figura de la presidenta Gloria Ana Chevesich permite abrir una conversación más amplia. No se trata de personalizar en ella la situación del Poder Judicial ni de atribuirle todos los movimientos de una institución compleja. Pero sí de observar que, en momentos de crisis de confianza, las instituciones necesitan liderazgos capaces de ordenar, exigir y tomar decisiones difíciles.

Esa necesidad de conducción se vuelve todavía más relevante cuando se mira el sentir ciudadano. La encuesta CEP de esta semana muestra que la confianza en los tribunales de justicia sigue siendo baja, aunque registra una mejora respecto de mediciones anteriores. El dato no permite establecer causalidades ni sacar conclusiones apresuradas, pero al menos abre una señal de que la confianza institucional no está perdida para siempre, puede recomponerse. Pero esa recuperación no parece fácil. Ordenar una institución exige revisar prácticas, transparentar criterios y asumir costos. También conlleva incomodar. Porque muchas veces los problemas no se originan en la ausencia total de reglas, sino en su aplicación desigual, tardía o poco comprensible. Allí el liderazgo deja de ser un atributo abstracto y se convierte en una práctica concreta.

Creo que esto no es autoritarismo sino autoridad bien ejercida. Hay una diferencia significativa entre imponer por la fuerza y conducir con un criterio estricto. Además, que ese liderazgo sea ejercido por una mujer no es un dato accesorio.

Durante demasiado tiempo asociamos la autoridad, especialmente en espacios de poder, a formas masculinas de mando. Cuando una mujer ejerce esa autoridad con firmeza, todavía aparecen con facilidad ciertos adjetivos como dura, inflexible, mandona. A los hombres con características similares se les suele reconocer temple, carácter o fortaleza.

Hace un tiempo escribí una columna titulada “No soy mandona, soy la que manda”, precisamente porque creo que las mujeres en posiciones de liderazgo seguimos enfrentando esa tensión. Muchas veces el juicio no recae solo sobre la decisión que tomamos, sino sobre la forma en que ejercemos el poder. Y, sin embargo, en instituciones exigidas, esa firmeza puede ser exactamente lo que se necesita para recuperar estándares y ordenar prioridades.

Por eso, la discusión sobre liderazgo femenino no debiera limitarse sólo a cuántas mujeres llegan a los cargos de poder, aunque esa pregunta sigue siendo fundamental. También debemos preguntarnos qué ocurre cuando esas mujeres ejercen efectivamente ese poder. Si aceptamos su presencia, pero cuestionamos su firmeza cada vez que incomoda, entonces todavía no hemos normalizado del todo la autoridad femenina.

Tal vez una de las pruebas más difíciles de liderazgo es ejercerlo cuando incomoda y especialmente cuando hay una crisis de confianza. Probablemente las grietas de la desconfianza nunca desaparezcan por completo, pero pueden dejar de ser solo la marca del daño y convertirse en aprendizaje. Para eso se necesitan reglas y liderazgos coherentes capaces de sostenerlas. Y si esos liderazgos además amplían la forma en que entendemos la autoridad de las mujeres, tanto mejor.

*La autoridad de la columna es abogada y directora de empresas