Hace unos días vi La Grazia, de Paolo Sorrentino, y me quedé pensando en esa palabra. Gracia. No como algo decorativo ni superficial, sino como una manera de vivir la complejidad del mundo que nos rodea. La película me dejó rondando una idea particularmente sugerente, y es que tal vez la verdadera grandeza no esté en decidir con absoluta seguridad, sino en ser capaces de convivir con la duda cuando todos esperan respuestas definitivas.

Pensé entonces que esa reflexión tiene mucho que decirle al mundo empresarial y de las organizaciones.

Vivimos una época que parece empeñada en domesticar, o al menos domar, la incertidumbre. Disponemos de más datos que nunca, desarrollamos modelos predictivos cada vez más sofisticados y construimos sistemas de control capaces de monitorear prácticamente cualquier proceso. Con frecuencia actuamos como si todo ello pudiera acercarnos a una especie de certeza técnica desde la cual tomar decisiones correctas, haciendo desaparecer la duda.

Sin embargo, la experiencia demuestra algo distinto. Las decisiones que realmente marcan el rumbo de una organización rara vez se adoptan cuando todas las variables están despejadas. Se toman en escenarios incompletos, con información imperfecta, en contextos que cambian más rápido de lo que alcanzan a hacerlo los procedimientos y los modelos.

Por eso la gestión de riesgos no consiste en eliminar la incertidumbre, sino en desarrollar la capacidad de movernos razonablemente bien dentro de ella. Ninguna organización puede crecer, innovar, transformarse o siquiera cumplir adecuadamente su propósito sin asumir riesgos. Pretender lo contrario no solo es imposible; muchas veces termina generando una falsa sensación de control.

La duda cumple aquí un papel mucho más valioso de lo que solemos reconocer. No porque nos invite a la indecisión, sino porque nos obliga a pensar mejor. Nos lleva a cuestionar supuestos que parecían evidentes, a buscar perspectivas distintas y a preguntarnos qué podríamos estar dejando fuera del análisis. En otras palabras, nos protege de una de las amenazas más frecuentes en las organizaciones, como es la ilusión de que entendemos más de lo que realmente entendemos.

Algo similar ocurre en los directorios. Los mejores espacios de gobernanza no son necesariamente aquellos donde existe acuerdo inmediato, sino aquellos donde las personas tienen la confianza suficiente para plantear dudas, formular preguntas difíciles y desafiar consensos prematuros. Después de todo, los riesgos más complejos rara vez aparecen donde todos están mirando. Y las mejores decisiones no siempre nacen del consenso inmediato, sino de la capacidad de debatir con respeto antes de alcanzarlo.

La abundancia de información tampoco ha cambiado esa realidad. Los datos son indispensables, pero no sustituyen el criterio. Las matrices ayudan, pero no deliberan. Los algoritmos identifican patrones, pero no resuelven dilemas éticos, reputacionales o estratégicos. Confundir información con comprensión es uno de los errores más frecuentes de nuestro tiempo.

Quizás por eso la madurez de una organización no debiera medirse únicamente por la cantidad de controles que posee, sino también por la calidad de las conversaciones que es capaz de sostener antes de decidir. Porque las preguntas correctas suelen ser más valiosas que las respuestas apresuradas.

En un entorno marcado por cambios tecnológicos, nuevas exigencias regulatorias y expectativas sociales cada vez más dinámicas, la certeza absoluta es una aspiración poco realista. Lo que sí resulta posible es desarrollar la prudencia, la humildad y el criterio necesarios para decidir aun cuando no contamos con todas las respuestas.

Tal vez ahí radique la belleza de la duda. No en paralizarnos, sino en recordarnos que gobernar, liderar y gestionar riesgos sigue siendo, pese a toda la tecnología disponible, un ejercicio profundamente humano.

Y quizás ahí esté también la gracia.

*El autor de la columna es socia de Eticolabora y directora de empresas