Algunas de las decisiones más importantes de un directorio son las vinculadas con la gerencia general: selección, esquema de compensación e incentivos, evaluación de desempeño y, por supuesto, un plan de sucesión. Al ser el responsable final de los resultados y de la sostenibilidad de la empresa, las exigencias sobre este cargo son enormes.

El planeta, los mercados y la sociedad se mueven a una velocidad inédita. Enfrentamos la disrupción que impone la inteligencia artificial y una hiperconectividad que expone a las organizaciones a un escrutinio público permanente.

En este escenario, no es viable que la alta dirección actúe con recursos, estructuras y prácticas del siglo XX. Hoy no se trata de tener más información o conocimiento, ni siquiera más capital; en esa cancha meramente técnica, el ser humano pierde frente al algoritmo. La ventaja competitiva radica en el juicio, el criterio, la empatía y la comprensión cabal del contexto y de las comunidades que interactúan con la empresa: desde sus ejecutivos y trabajadores hasta sus sindicatos, además de reguladores y ciudadanos de muy distintos intereses.

Ante este cambio de época, una pregunta surge con fuerza: ¿cuál es el perfil que exige el futuro inmediato para liderar una empresa? Esta interrogante cobra relevancia a la luz de recientes movimientos, como el relevo en la gerencia general de CCU y Mallplaza tras muchas décadas de una misma conducción, o la llegada de un nuevo liderazgo a la presidencia ejecutiva de Codelco. Ellos se enfrentan al mismo desafío: gestionar problemas crecientemente complejos que no admiten soluciones simples ni lineales.

Para descifrar este nuevo perfil, la respuesta la encontramos, por ejemplo, en lecturas del siglo II d.C. En su obra Meditaciones, el emperador romano Marco Aurelio sentó las bases de lo que hoy consideraríamos un liderazgo estratégico, resiliente y profundamente ético. Su pensamiento nos entrega coordenadas claves para guiar a la dirección superior actual.

La primera es mantener la mente limpia de impresiones externas, entendiendo que la confusión no proviene del entorno, sino de nuestra propia estimación, valoración y percepción sobre ellas. La segunda dictamina que el cambio no es una crisis, sino la naturaleza misma de las cosas; por ende, resistirse a la transformación es estéril, obligando a navegar en la incertidumbre. A ello se suma la necesidad de separar con nitidez aquello que está bajo nuestro control —las decisiones propias, la cultura, el marco ético y las definiciones estratégicas— de lo que no lo está, como los conflictos bélicos o la velocidad del desarrollo tecnológico. Por último, la humildad en el ejercicio del poder: el líder es, ante todo, un profesional al servicio de su empresa, siendo clave no dejarse corromper por la soberbia del cargo.

En Chile, el 90% de los gerentes generales de las empresas del Ipsa tienen formación de base en ingeniería y economía. Este perfil privilegia el “pensar calculador”, indispensable para la eficiencia, pero insuficiente para liderar en la incertidumbre. ¿Qué nivel de formación en humanidades poseen quienes lideran las empresas? En tiempos donde observamos una creciente y profunda distancia emocional y polarización social, marginar la filosofía de las decisiones es un grave error. Integrar las humanidades no es un lujo, es una condición para la creación de valor y así construir empresas verdaderamente sostenibles.

*El autor de la columna es profesor adjunto de ingeniería industrial en la Universidad de Chile y managing partner en CIS Consultores.